智行者HRBP負責人：無人駕駛蓄勢待發, 招聘如何先人一步？
經歷了2019年的車市寒冬，跨過2020年開局的肺炎疫情，無人駕駛行業又有好消息傳來：智行者科技在2020年5月完成數千萬美元C1輪融資。
隨著行業的發展，不少公司都在努力沖擊著無人駕駛技術的「最後一塊拼圖」，
想要讓無人駕駛的光照進現實，還離不開一個關鍵的製約因素——人才
在激烈的市場競爭中，無人駕駛企業如何突破人才短缺的特殊問題？谷露獨家專訪了智行者科技HRBP負責人葛晴，她為我們講述了智行者的人才觀，分享了HR部門如何通過前瞻思維理解業務、參與業務、影響業務，進而成就業務的經驗。
逆勢完成C輪數千萬美元融資，智行者科技做對了什麽？
谷露：最近大家都看到了智行者的融資信息，相關報道中有講到這一輪的融資將加速自動駕駛乘用車和特種車的商業化落地，並且會在未來引進更多的人才。智行者在無人駕駛行業裏也是頭部公司了，可以簡單介紹一下智行者的基本情況嗎？
葛晴：智行者成立了5年裏，一直深耕無人駕駛汽車領域，定位是一家以自動駕駛大腦為核心的技術開發和應用平臺公司，也是國內首批將無人駕駛技術及產品實現商業化落地的企業。
我們的產品線具有多層次、多元化的特點，研製出硬件AVCU和軟件系統AVOS，可為新行業應用無人駕駛技術提供了產品化解決方案。最終目標是成為最厲害的擁有核心技術的無人駕駛運營商。
智行者科技將繼續堅持成為優秀的無人駕駛大腦提供商，持續為各行業賦能，實現無人駕駛多垂直領域的商業化應用。
谷露：趕上這次疫情，整個就業市場中候選人對創業公司的安全感有所降低，對無人駕駛行業，大家也會有新的一些看法。智行者內部是怎麽看待這些聲音和議論的呢？
葛晴：「安全感」永遠不會成為創業公司的標簽，創業公司必須用「賽道」與「發展」來吸引人才。
創業公司和人才的目標是高度統一的，贏得比賽或者一直領先於競爭對手，這才是「安全」的唯一方式。
當今時代，人才也處於高度競爭的環境，只有不斷成長並且比其他人更快速成長，才是最有競爭力的發展途徑。從這一點講，創業公司對人才的責任會更大，我們會更謹慎地論證商業模式與戰略方向，更認真務實地去鍛造產品為客戶創造價值，只有這樣才能與我們的人才深度結合，共同成長。
無人駕駛在本次疫情中離人們更近一步，我們深刻地感受到，當無人駕駛的車輛在醫院的「紅區」服務的時候，大家是贊嘆的，我們也更深刻地共鳴到「此刻無人只為更多人」的含義。
紛繁復雜的環境中，無人駕駛還是要靠「做事」、「為客戶解決困難」、「推動社會的進步」來 沈澱自己證明自己，我們是歷史的參與者，這是一份責任也是榮譽。
谷露：除了關註無人駕駛行業的人之外，智行者在大眾市場層面上顯得比較低調，但和圈子裏其他人聊起你們，大家的評價又都很高。現在智行者在品牌宣傳方面有什麽想法？
葛晴：智行者一直著力塑造「服務社會」與「行業領軍者」的形象，這也是智行者的價值觀。我們更多地會去展現產品技術的發展以及在客戶場景化落地的成績，可能C端的大眾會覺得比較低調一些。
從傳播的角度來講，「信任感」非常重要，智行者的風格會傾向於「做到才說到」，客戶的認可、社會的積極反饋是最好的傳播。本次C輪融資，也證明了智行者能夠將無人駕駛戰略真正落地為社會服務。接下來我們會更加全方位、更加豐滿地去做品牌宣傳，讓智行者從行業到大眾，也讓更多優秀的人才看到我們、加入我們。
理解業務、參與業務、影響業務，最終成就業務
谷露：無人駕駛這個行業競爭壓力很大，除了市場競爭，還有人才的競爭，您認為在外部市場和公司業務快速變化時，招聘該如何敏捷應對？
葛晴：HR部門作為戰略的基石部門，始終是戰略的最堅定同盟，因為深刻理解與參與。在一個高度變換的商業環境中，HR對自我的要求是提前預知變化、準備變化、贏得變化，一定是主動的而不是被動的。
創業公司，需要尋找誌同道合的合夥人，尋找聚焦、勤奮、有潛力的人才；無人駕駛行業的人才比較集中，人才池也比較小，對於招聘的HR更要求有過硬的招聘能力與深厚的積累。
但在智行者做招聘比較幸運的一點是，我們的高管團隊對人才渴求度非常高，甚至很多時候會親力親為做招聘，在人才招募方面與HR也達成了高度的共識，「找到支撐起業務的人才」這個話題無論在公司層面還是團隊層面都被頻頻談起。當然雙方在這其中都付出了很多努力，我也經常開玩笑說，他們都稱得上是公司的首席招聘官。
所以，基於公司及高管對人才的渴望 ，我們也會不惜重金和更好的福利去招聘優秀人才，不斷的增強公司的品牌影響力，用先進的無人駕駛技術和穩定的無人駕駛產品吸引人才，只有看到公司的未來，才能讓人看得到自己的未來。
谷露：您說在公司內部關於招聘的共識是「找到支撐起業務的人才」，我們了解到智行者的創始團隊來自清華大學汽車系，其中不乏博士、博士後，有這麽一批優秀的夥伴，你們對人才的要求是什麽樣的？而關於招募人才，可以談談智行者具體是怎麽做的嗎？
葛晴：無人駕駛，從0到1並不難，難的是從1到100，從100到1000到10000的規模化與可持續化發展。所以我們非常註重提升企業的天花板，不斷完成自身的跨越與突破，因此對人才的要求也很高。
我們希望人才的天花板是不設限的，能夠給技術到產品的轉化不斷帶來提升的空間，不斷地為產品創造更多價值實現的空間。無論從外部獲取人才，還是在內部培養人才，我們都希望我們的員工能夠定義這個領域這個業務的高度，做行業標桿人物。
同時，我們也希望人才真正認可這個行業的長期發展道路以及自身對這個行業發展將要做出的貢獻，需要人才具有強大得韌性。公司也要求自己跑得更快，能夠帶動人才的發展，在這一點上，企業與人才是互相給與的關系，從結果上也是雙贏的關系。
具體的到操作層面，招聘奉行「提前介入」。就是當公司準備進入一塊新業務領域，還在討論業務規劃的時候，招聘團隊就已經開始接洽這個領域的「強將」、「大牛」，將他們引薦給公司或業務部門。通過人才交流，幫助公司理清業務方向與布局，為公司提前找到這塊業務合適的領軍人才，有力推動業務發展。
通過提前布局和搶先一步的行動，HR不再是滿足業務需求，更多的是影響業務的布局。因為深度參與業務，HR對公司未來布局、戰略目標、後續團隊擴充節奏以及需要什麽樣的人非常清楚。這樣可以有效避免出現與老板或業務不同頻的問題，HR也不用被動接受招聘需求的頻繁變化，節省了溝通成本，效率和結果都會更上一層樓。
谷露：在智行者，您如何處理HR部門與業務部門的關系？
葛晴：我認為HR與業務是互相成就的關系。在與業務部門的合作上，HR本身要有能力、動力（勤奮）、以及關系（換位思考），要接地氣，要有一顆耐得住寂寞的心。某種程度上，HR本身是成就他人的角色，找準定位很關鍵。大家目標一致，有這個前提，很多事情都很好處理。
谷露：理解業務、參與業務、影響業務、成就業務，這些可以說是HR的一種「前瞻思維」了，包括智行者挺早就開始使用招聘管理系統，也算是挺超前的投資，當時是基於什麽樣的想法呢？
葛晴：系統確實用得早一些，以當時的發展階段來說，不用也可以，但考慮到公司下階段業務的發展，人才需求一定會擴大，面試官出差會增多，招聘投入會增加……這就需要規範化、透明化的招聘流程與準確的數據來支撐招聘整體計劃，及時發現各個環節的問題；還需要有便捷的系統特別是移動端應用，來滿足面試官們外出時簡歷評審、日程安排、填寫反饋等溝通協同的需求。
當然，因為行業的特殊性，優質人才比較稀缺，會用到很多的招聘渠道，通過系統將他們整合管理，清楚掌握各渠道效果，可以更精準地分配投放；此外，我們想不斷擴大人才儲備，也需要通過系統建立優質的、動態的人才庫。
谷露：作為谷露招聘解決方案的深度用戶，信息化的招聘管理工具給智行者的招聘以及業務帶來了什麽價值？
葛晴：價值角度來講，首先是幫助HR與業務部門的合作更加緊密；其次，信息化招聘系統讓HR的招聘工作更加得力，最終作用於業務。
這次疫情讓許多公司的招聘都受到了不小的影響，而智行者因為前期已經使用谷露一年多，在公司內部形成了良好的線上工作流程與習慣。可以說這種較高成熟度的信息化建設為HR部門在疫情期間高效運轉也提供了支持。
谷露：其他一些HR朋友曾和我們提到，對內推動系統使用時會遇到一些阻礙。那麽在這一年多時間裏，您是如何跨部門或向上推動系統落地呢？
葛晴：在大方向上，只要是能夠提高效率的工具，公司的管理者、同事都是支持的。細節上雖然會有使用習慣培養的問題，但做任何事情都有一個過程。比如在線填寫面試反饋，這種透明化的形式起初也會有不習慣的同事，遇到這種問題HR就需要耐心地去和大家解釋清楚，系統的使用可以給他們帶來什麽價值與幫助，以及為什麽使用，也讓業務了解HR的工作場景。
此外，任何系統想能夠很好地落地使用，一定需要公司內部從上到下的貫徹執行，這一點公司的管理層都展現了他們對於招聘工作效率的重視，特別以身作則。
HR沒有天花板，只有自設限
谷露：您作為智行者的HRBP負責人，我們了解到您此前先在甲方做HR，後來去過獵頭公司，是什麽原因讓你最後選擇加入智行者這家創業公司？
葛晴：沒有刻意地想過一定要去某種類型的公司，就是在合適的時間，遇到一群價值觀一致的人，他們正在做的事情恰好讓我感興趣，順勢而為，我就加入到智行者。
「無人駕駛」也是一種「勢」，智行者順了這個「勢」，它是一個很酷的行業，但也是一個新興的行業。如果說在別的大公司做的是錦上添花的事，而接下來我想要做雪中送炭的事。在這裏我可以擁有更多自主性，「一切都很新鮮、很享受」，我認為這是自己的一段個人認知升級旅程。
谷露：您在智行者工作了將近三年時間，就HR的崗位來說，您感覺在大公司和創業公司，最大的區別是什麽？
葛晴：大公司有很多成熟的HR方法論，工具齊全、分工清晰，對HR執行力的要求更高，而HR管理者相當於球隊的教練，自己不用上戰場；創業型公司的HR有接觸更多「武功」的機會，HR管理者相當於球隊的隊長，領導團隊的同時需要到一線戰場，更深入地去了解業務與公司，從而支撐其去做出更正確的決策。
至於個人如何選擇，主要看自身的職業規劃在什麽階段，目前最迫切的成長訴求是什麽。
谷露：其實換個說法就是，創業公司需要HR肩負起更多的職責、承受更大的壓力。有時候也會聽到其他HR談焦慮，您會怎麽理解並釋放這種壓力？
葛晴：每個人上面都有老板，而且除了在最基層的時候之外，也有下屬，在這樣一個「夾心餅幹」的狀態下，壓力肯定會有，我基本不會讓自己焦慮，因為焦慮的本質是不接受，不接受就想去抗爭，抗爭卻沒有能力。去除焦慮的最好的辦法就是接受，不懂就去學。
換個角度講，並不是只有HR會有壓力，每個職位都有不同的壓力。如果你是一條事業線的管理者，甚至CEO，其實壓力是最大的，壓力在下一階段的目標在哪裏，在於股東，在於不確定的市場，在於公司內部是否有成熟的流程體系去支撐發展，是否滿足了更多員工的成長訴求……很多時候作為HR也要去了解市場，理解管理層的壓力。
我自己釋放壓力的方式主要是多運動、多看書，除了看專業的書，還有很多其他領域的經典書籍，其他領域的經典書籍能讓我們站在時間和空間的最高度，讓我們去掉焦慮，此外就是多聽比自己優秀的人的建議。當我們在很低潮的時候，要給自己鼓勵，越往上走的時候，越要清醒，自己沒有那麽好。
更重要的還是學會如何了解自己，如何激勵自己，如何耐心、如何正確地看待別人，只有這樣的職業心態，才能幫助自己走得更遠。
谷露：作為一個資深HR，在招聘方面您有什麽獨到的經驗，可以給大家分享一下嗎？
葛晴：招聘選人的方法，我曾經聽過一個數據，說是不完全統計有超過30多種。手段和技巧的東西大家都有自己的習慣，而一致的是，想做好招聘一定要對人才有強烈的熱情和渴望，並對業務有非常高的敏感度。
除了招聘本身的專業知識之外，HR還要不斷了解所在的行業趨勢、上下遊關系、上層架構、人才梯隊搭建、薪酬設計、股權分配、商業模式分析、資本運作、談判能力等等很多方面的信息。
再就是面試準備充分，這樣才能讓企業和候選人能夠彼此欣賞。此外，HR在安排面試前也要和每一輪的面試官深度溝通，讓不同面試官向候選人從不同角度傳遞公司的業務、價值觀等信息，這樣他們在做選擇前，才有更多的信息參考，這樣彼此決策的正確性就會更高一些。
谷露：你怎麽看待一些人說「HR職業天花板低」？
葛晴：天花板如果有的話，也是個人認知層面的固步自封，是自己給自己設置的。職場瓶頸確實會存在，想跨越它，就不要給自己設限，要去體會各管理層以及業務的焦慮、關註點、邏輯，要疊加商業、財務、業務等維度，要不斷學習。
如果說HR是一維的，那CEO最少是十維的。你沒辦法想象一個一維的人如何和十維的人溝通。
為什麽如此強調學習？國家、行業的發展一定是快過一個人的職位發展的，這時候讓我們泰然自若的不是環境給的「安全感」，而是擁有隨著環境變化不斷學習與適應、不斷打破自己固有認知、不斷超越自我的能力。
谷露：做了這麽多年HR，你最大的改變是什麽？堅持的信念又是什麽？
葛晴：最大的改變就是從堅持「非黑即白」，到接納「復雜混沌」。主要還是認知層面的提升，但有一個信念我一直堅守，那就是「心簡單，腦復雜，發心正」。過簡單的生活、心情放松，但在思考問題時盡量要周全，做重要決策時出發點要正。
HR每天都需要面對各種復雜的問題和挑戰，只要做選擇，就會有人喜歡有人不喜歡，所以也要放棄對「讓所有人滿足」的執迷。只要我們無愧於自己內心和公司交予的囑托與信任，就無需取悅任何人，也無需從別人的認可和贊揚中獲得滿足感。
與合作夥伴互相成就
谷露：我們的欄目也有不少獵頭朋友在關註，無人駕駛領域需要非常多的高精尖人才，會和獵頭這些第三方有非常緊密的合作。能談一下您所認同的獵頭夥伴是怎麽樣的嗎？
葛晴：獵頭和HR（招聘）本質是做一樣的工作，只是服務方式不同，都是助力客戶/企業成長。
無人駕駛這個行業招聘的難度比較大，特別是一些高端的職位，難度高、周期長，企業和獵頭之間合作的難點在於前期建立信任的過程。現在合作的獵頭公司，基本上都在無人駕駛行業深耕2-3年，對行業、上下遊、人才分布等情況都比較熟悉，雙方溝通起來，認識水平是一致的，能深度交流。因為對行業了解，才能理解公司在不同階段需要的人才能力以及軟性要求。合作夥伴的也有營收的壓力，但同時也需要彼此都有更多的耐心去彼此成就。
感謝谷露提供的這個平臺讓更多的的獵頭朋友以及更多的優秀人才看到智行者，也希望認識更多專業的獵頭朋友能夠長期合作，智行者在快速發展，人才的引入離不開合作夥伴的支持。
谷露：最後，您對谷露的產品和服務還有哪些期望嗎？
葛晴：現在使用的效果確實還不錯，如果打分可以到96分吧，留一些提升的空間。希望谷露可以繼續打磨提升系統的新功能，讓它們更加成熟，給我們客戶不斷帶來驚喜，哈哈。