2015年底，基於服務社會的大理念，當房產價格已經脫離普通居民消費水平後，Charles也在思考如何減少地產投入，在有利於社會發展的新領域尋求布局；恰好當時萬達也開始從重資產轉到輕資產模式，並成立了萬達飛凡布局電商，急需大量的人才。Charles也捕捉到了互聯網行業的發展勢頭，開始布局做互聯網。

雖然初期是讓地產顧問轉型做互聯網，但是基於顧問的深挖能力和磨練出的交付決心，以及良好的客情關系，得以讓睿資達用了一年多就成為飛凡入職量最多的獵頭供應商，單個客戶回款超過500萬。

有了良好的品牌背書，其他的互聯網客戶也不斷被吸引過來。漸漸地，互聯網產業成了睿資達核心行業，如今占總業務的60%以上。

2017年，市面上開始出現PS模式，本來基於公司原有的做單模式，Charles也觀察到一個顧問只做一件事會覺得枯燥，顧問的熱情不高，甚至有的新人會覺得不公平，個人成長可能也受限。尤其是針對主做互聯網行業，PS模式的確誘人。

為了讓員工接觸更多，提高全方位發展能力，睿資達開始實施有側重性的360，但走得並不順利。例如當顧問手裏的機會多了，會權衡更多，開始挑職位，或者為了推薦很多人，但是在重點職位上就沒有精力深挖推薦，結果反而有一些顧問一個月下來沒有業績。

後面經過2年多的實踐和總結，Charles理解的PS模式的前提是「要專註，要深挖，外向溝通能力強，顧問有能力能找到優質候選人。」

現在，許多獵頭公司希望顧問在尋訪之外更有開發客戶的能力，因此開始有意識地培養360顧問。但是對於360顧問應該做到什麽程度，標準並不清晰。360顧問可以被作為衡量一個顧問能力的準則嗎？一個公司的360顧問越多越好嗎？

Charles認為，360顧問對個人基本功提出了更高的要求，例如在一段時間內又尋訪、又推薦、又做BD、又見候選人，還要見客戶，如果顧問的自我驅動不強以及不懂得如何做時間精力管理，再加上公司的運營體系和水平不高的話，走PS模式極有可能是會失敗的。

模式沒有好壞，需要采取辯證的態度。

雖然PS模式走得不順利，但是通過這幾年的培訓學習和實踐，的確養成了一些好的工作習慣，單產的確在不斷提高。Charles也跟我分享了他在實踐PS模式的方法：

• 每個月的某天下午專門做Update call，激活過往優質候選人
• 每周三下午專門做為BD-day
• 新增認知盈余備註，收集BD信息
• 每天晨會分享認知盈余，得以讓顧問的說服和視野都得到提高

在這樣的機製下，大量的信息也被打通，逐漸轉化為內部的價值資源，公司即使不設置專職BD，每周也會有源源不斷的新職位。顧問出去見候選人和客戶會變得更自信和專業。

隨著公司規模的不斷擴大，如何使所有人目標一致地向前邁進，力往一處使，Charles也一直在思考睿資達的價值觀。這不僅僅是一個口號化的存在，還是一個公司的管理工具和行為標尺。公司這2年開始有意識的進行價值觀宣導。

分公司多了，顧問多了，如何讓員工協作更高效，為此，睿資達把「快速響應、協作共贏」作為價值觀之一，為此重新優化了一些內部規則：

通過把全國公司的職位互相打通，顧問可以跨公司合作。一方面，打破區域的限製，在響應速度上有了提升，促進了資源的利用率，另一方面，激發了一定程度的內部的良性競爭。在這樣的模式下，睿資達的業績一直處於每年平穩上漲20%-30%的情況。